Referenties: externe opdrachten2020-02-27T18:52:53+01:00

Externe opdrachten

Agile Transformatie

De primaire taak van het COA is het huisvesten van asielzoekers in opvangvoorzieningen, het handhaven van leefbaarheid en veiligheid en het rechtmatig verstrekken van materialen en immateriële voorzieningen gedurende het verblijf ten diensten van de toekomst van de asielzoeker.

De afdeling COA ICT ‘Uitvoering en Keten’ steunt deze primaire taak door de medewerker, ketenpartner en gemeente te helpen om optimaal tijd en aandacht te kunnen besteden aan de asielzoeker. Zij doen dit door middel van het ontwikkelen en onderhouden van software, die het werkproces van de primaire taken van het COA ondersteunt en die informatie aan de ketenpartners en gemeente op maat verstrekt. De afdeling heeft de ambitie om op een zelfsturende en vloeiende wijze samen te werken als een DevOps team binnen de kaders van de Agile manier van werken. Om dit op korte termijn te realiseren wilde het management een nieuwe impuls, die erop gericht is om alle medewerkers te voorzien van het inzicht en inspiratie hoe aan deze opdracht invulling te geven. Pieter is gevraagd om deze transitie te leiden.

lees meer

Als eerste heeft hij de lange termijn missie, visie, waarden en doelstellingen, passend binnen de strategische agenda en ambitie van het COA, als gezamenlijk vertrekpunt samen met het team vastgesteld. Om de verbeteringen te verduurzamen heeft Pieter de methodiek ‘Werken vanuit de Bedoeling’ geïntroduceerd. Dit is een methodiek en kan tevens als een project indeling fungeren, met 4 onderdelen; de bedoeling, de klant, het werkveld en het systeem. Ieder onderdeel is uitgewerkt door een werkgroep.

De bedoeling, de klantvraag, de toegevoegde waarde, de procesondersteunende overlegstructuur en tooling zijn door de werkgroepen geanalyseerd en vastgesteld. Daarnaast zijn de coreprocessen en de bijbehorende rollen en verantwoordelijkheden vastgelegd. Het houden van een aantal ‘houding & gedrag’ workshops bracht het team de benodigde energie om daadwerkelijk te transformeren.

Aan de hand van de scores van zowel het COA DevOps maturity model en de COA team meetlijst werden de verbeteractiviteiten bepaald, om invulling te geven aan de ambitie om op een zelfsturende en vloeiende wijze samen te werken als een DevOps team binnen de kaders van de Agile manier van werken. De methodiek en de verbeteractiviteiten o.b.v. de analyses vormden samen het transitieplan COA ICT ‘Uitvoering en Keten’.

Pieter gebruikte het CALMS acroniem om de verbeteractiviteiten te ordenen en in balans te brengen. De verbeteractiviteiten worden uitgevoerd door de teams en gildes, gefaciliteerd door het improvement team. De verbeteractiviteiten op team – en gilde niveau zijn onderdeel van het transitieplan. Voor de verbeteractiviteiten werd de LEAN en de KATA methodiek gebruikt. De timing van de verbeteractiviteiten zijn vastgelegd en worden gevolgd in de roadmap.

Het eindresultaat van de opdracht is een gedocumenteerde werkwijze die werkt en de verbeterde zelfsturende en vloeiende samenwerking als een DevOps team binnen de kaders van de Agile manier van werken op de afdeling ‘Uitvoering en Keten’.

Lean Transformatie

De directie communicatie is de spil in de communicatie kolom en heeft als opdracht om de collega’s te ondersteunen en daarmee bij te dragen aan de gewenste reputatie. Dit doet zij door het ontwikkelen van gedragen beleid en het opstellen van kaders die bijdragen aan de reputatie en de uniforme uitstraling van de politie.

Om dit te realiseren wilde de directie op korte termijn een nieuwe impuls, die erop gericht was om alle medewerkers te voorzien van inzicht en inspiratie hoe op een efficiënte manier te acteren binnen de core-processen, passend binnen de structuur van de politie. Het was de opdracht om de flow en de grip op het proces te verhogen door de werkwijze te beschrijven en door middel van de introductie en overdracht van methodieken die de directie in staat stellen om zelf de dagelijkse operatie te coördineren en continue te verbeteren. Bovendien moest zowel de onderlinge samenwerking als aansturing in de lijn verbeteren. Pieter is gevraagd om deze transitie te leiden.

lees meer

De werkwijze voor deze opdracht was erop gericht om vanuit de bedoeling en de focus op de klant, te werken aan de samenwerking op de werkvloer vanuit een helder systeem. Daartoe heeft Pieter eerst het gezamenlijk vertrekpunt, de visie op de transformatie, de bedoeling van de directie, de leidende principes gedefinieerd. Tevens heeft hij de klantvraag, de toegevoegde waarde en de organisatie – en overlegstructuur vastgesteld (oa. dagstart en de-brief). Tijdens het vaststellen hiervan waren de strategische agenda en de ambitie voor 2016 en 2017 leidend. Pieter stelde een floor manager aan met een helder mandaat wat voor een sterke verbetering van de flow en de verbinding tussen de medewerkers op de werkvloer zorgde. Het vaststellen en afstemmen van de rollen en verantwoordelijkheden alsmede het houden van een aantal ‘houding & gedrag’ workshops bracht het team de benodigde energie om daadwerkelijk te transformeren.

Het eindresultaat van zijn opdracht is dat het team nu opereert als één geheel, waarbij de verschillende disciplines elkaar actief ondersteunen op basis van kennis en ervaring, met een duidelijk gekaderde aansturing door de floormanager en operationeel managers en een goede flow van en grip op de activiteiten. Het resultaat is een betere samenwerking en sfeer op de werkvloer en een hogere kwaliteit van de opdracht van de directie communicatie van de Nationale Politie.

Lean Transformatie

De Immigratie & Naturalisatie Dienst (IND) heeft als opdracht om de afhandeling van de aanvragen asiel continu te verbeteren met het oog op kwaliteit, dienstverlening en doorlooptijd. Daartoe zijn locaties en units ingericht met betrokken en kundige medewerkers. Om deze opdracht te realiseren wilde de directie ‘Lean’ als methodiek introduceren, om zowel de efficiency (Meer Met Minder) in de core processen als de effectiviteit van medewerkers te verbeteren.

Dit alles moest passen binnen de strategische agenda van de IND. Pieter gaf leiding aan de landelijke introductie, implementatie en overdracht van de Lean methodiek. Hiervoor was het noodzakelijk om sterke unitteams te creëren om de opdracht van de IND te kunnen realiseren.
Voor de start van zijn opdracht waren er eerder een aantal verbeterprogramma’s gestart en met wisselend succes afgerond. De verander bereidheid vanuit de business en het vertrouwen in de koers van de directie bleek laag. De scepsis ten aanzien van de voordelen van Lean binnen een administratieve werkomgeving was hoog. Daarnaast was de werkdruk aanzienlijk mede door de steeds wisselende en onverwachte hoge instroom van asielzoekers, waardoor verstoring van de flow een gegeven was.

lees meer

Zijn werkwijze voor de opdracht was erop gericht om samen met mijn team van Lean consultants, alle units te trainen in de Lean methodiek en met een aantal pilot teams per locatie te starten met de Lean werkwijze. Pieter bouwde aan een leidende coalitie, met enthousiaste change agents, die ons werk als coaches op termijn over zouden nemen. Samen met de coaches en leidende coalitie creëerde hij een werkomgeving waar projectmatig continue verbeteren op basis van een gedegen ‘waste analyse’ met medewerkers, management en directie dagelijkse werkwijze werd. Het volgen en analyseren van het proces op basis van data werd daarbij het uitgangspunt. Het opbouwen van visual management door middel van het invoeren van de ‘dagstart bord’, maakte dat de balans tussen aanbod en capaciteit al snel in beeld werden gebracht. Daarnaast vormde het invoeren van de overleg structuur met dagstart, de-brief, operationele week- en maand overleggen een belangrijke verbetering. De uitgangspunten voor deze overlegstructuur waren de ontwikkelde en meetbare individuele – en groepsdoelstellingen. Hierdoor ontstond grip op de dienstverlening geboden aan de asielzoeker en kon de dienstverlening continue verbeteren.

Management en directie beoordeelde Lean projecten tijdens ‘gate reviews’. Het houden van een aantal ‘houding & gedrag’ workshops en het coachen van directie en management. Dit bracht de organisatie de benodigde energie om daadwerkelijk te transformeren.

Het eindresultaat van zijn opdracht is dat de IND nu beschikt over de Lean werkwijze die continue verbeteren door middel van juiste data mogelijk maakt. Er is een goede flow van en grip op de activiteiten ontstaan, resulterend in aantoonbare verlaging van de doorlooptijd van asielaanvragen en verhoging van de kwaliteit hiervan.

Vanuit een doorgeschoten systeemwereld naar een zinvolle leefwereld door als organisatie terug te gaan naar de bedoeling en vanuit die bedoeling te leren en te verbeteren.

Wouter Hart